Dokumentacja i optymalizacja procesów biznesowych, opis procesu, mapa procesów

PROJEKTOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH   Moim zdaniem podejście procesowe jest najtrudniejszym zagadnieniem w doradztwie w zakresie zarządzania

PROJEKTOWANIE PROCESÓW BIZNESOWYCH

Moim zdaniem podejście procesowe jest najtrudniejszym zagadnieniem w doradztwie w zakresie zarządzania. Wymaga to stałego wyjaśnienia zakresu i treści pojęć. Czy naprawdę nazywamy to procesami? Czy jest to funkcja, zadanie? A może opis wyników?

Wielokrotnie byłem przekonany, że nie wszyscy menedżerowie dokładnie rozumieją znaczenie i znaczenie terminu „ procesy biznesowe ”. 5 lat zajęło mi znalezienie i przetestowanie metodologii dokumentowania i optymalizacji procesów.

Ta metodologia pozwala uniknąć wszelkich pułapek pojęciowych i organizacyjnych. Jego autorami są Geary A.Rummler i Alan P.Brache , przedstawiają swoje niezwykłe podejście do zarządzania procesami w książce Poprawa produktywności . Praca Alec Sharp i Patrick McDermott „Modeling Workflows” również okazała się nieoceniona w mojej osobistej praktyce dokumentowania procesów.

A teraz mogę ci pomóc we wdrożeniu podejścia procesowego w firmie.

Dokumentowanie i optymalizacja procesów biznesowych firmy

Podejście procesowe staje się stopniowo wspólnym narzędziem zarządzania. Właściciel procesu, nakłady, wyniki procesu , wszystkie te warunki procesu zajęły mocne miejsce w słowniku menedżerów. Wdrożenie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie wymaga bardzo poważnej metodologii.

Prezentujemy metodologię wdrażania podejścia procesowego w organizacji opartej na najlepszych praktykach zarządzania.


Cele projektu:

  • Definicja schematu interakcji między działami firmy.
  • Definiowanie granic kluczowych procesów.
  • Dokumentowanie głównych procesów firmy „tak jak jest”.
  • Opracowanie alternatyw dla procesu „jak powinno być”.
  • Projektowanie procesu „jak powinno być”.
  • Szczegółowa ocena procesu, rozwój infrastruktury procesowej niezbędnej do wdrożenia podejścia procesowego w firmie.

Oferujemy film o tworzeniu wspólnej mapy procesów:

Etap 1 - Tworzenie diagramu interakcji między departamentami a ogólną mapą procesu (procesy poziomu 1)

Schemat jednostek interakcji na to pozwala

  • Określ główne działy, dostawców i konsumentów
  • Określ relację między podmiotami działalności organizacyjnej firmy

Przykładowy schemat interakcji (Journal of „Be Healthy”)

Przykładowy schemat interakcji (Journal of „Be Healthy”)

Mapy procesów „pierwszego poziomu” reprezentują opis procesów biznesowych na wysokim poziomie uogólnienia. Ten dokument organizacyjny zawiera przegląd projektowania procesów w firmie (podstawowe, zarządcze, wspierające procesy) i służy jako podstawa szczegółowych dokumentów procesowych.

Mapa procesów „pierwszego poziomu” umożliwia:

  • Wybierz podstawowe, zarządcze i wspierające procesy.
  • Oddziel procesy od funkcji
  • Oddzielne procesy od podziałów
  • Wizualizuj procesy

Przykładowa karta procesowa (salon kosmetyczny)

Korzyści z opracowania mapy procesu

  • Występują dysproporcje w procesach, deficyty organizacyjne, potencjały wzrostu
  • Firma otrzymuje fundament, podstawę do opisu i modernizacji procesów.

Etap 2 - Dokumentowanie głównych procesów.

Analiza mapy procesów „pierwszego poziomu” pomaga zidentyfikować procesy robocze i problemowe. Niektóre procesy, które nie są konieczne dla firmy, mogą wystąpić z dużym trudem.

Niektóre procesy, które nie są konieczne dla firmy, mogą wystąpić z dużym trudem

Po przeanalizowaniu map procesów „pierwszego poziomu” będziemy w stanie zidentyfikować priorytetowe procesy podstawowe , których dokumentacja i optymalizacja mogą przynieść maksymalny efekt. Dokumentowanie wszystkich podstawowych procesów może być zbyt kosztowne dla firmy.

Przykład udokumentowanego procesu „Sprzedaj produkty” (Mashinostroitelny Zavod)

Przykład udokumentowanego procesu „Sprzedaj produkty” (Mashinostroitelny Zavod)

III etap - Rozwój infrastruktury procesowej

Procesy funkcjonują w złożonej strukturze działań organizacyjnych. Odpowiednio zaprojektowane procesy mogą być problematyczne, jeśli ich wdrożenie nie zapewnia zasobów, jeśli ich cele i wskaźniki są sprzeczne z celami i wskaźnikami innych procesów. Dlatego konieczne jest rozważenie infrastruktury procesowej . Infrastruktura procesu obejmuje: dostosowanie celów, celów, wskaźników, opracowanie kluczowych wskaźników wydajności, identyfikację kluczowych stanowisk procesowych, rozwijanie kompetencji dla kluczowych stanowisk procesowych.

Przedstawiliśmy metodologię wdrożenia podejścia procesowego , aby było jasne, że samo wdrożenie wymaga dużej ilości żmudnych prac analitycznych i dobrze skoordynowanej pracy zespołowej. Głównymi ekspertami w tym procesie są zawsze sami pracownicy. A sukces podejścia procesowego zależy od ich chęci współpracy, dostarczania informacji, poprawy ich pracy.

Dlatego zespół orGLAB Jako specjaliści w dziedzinie komunikacji i rozwoju organizacyjnego oferuje swoje usługi w zakresie dokumentowania i optymalizacji procesów biznesowych w firmie.

Poniższy artykuł jest podsumowaniem praktycznych doświadczeń w dokumentowaniu procesów biznesowych w różnych firmach.

Wielu menedżerów nie zna swoich firm. To podstawowy niedostatek w zarządzaniu jakością. Nie da się tego pokonać dowcipem, szczęściem lub intuicją. Kierownik powinien z wystarczającym stopniem szczegółowości zrozumieć, jak jego firma rozwija, produkuje, sprzedaje i dostarcza produkty. Możliwe jest zrozumienie poprzez opis wewnętrznych procesów.

Najcenniejszym atutem firmy są nasi ludzie! Naszą główną przewagą konkurencyjną jest nasz personel! Najsilniejszą stroną naszej organizacji są ci, którzy w niej pracują! Z pewnością każdy słyszał takie rytualne zwroty podczas imprez firmowych lub czytał je w sformułowaniach wizji i wartości korporacyjnych. Jesteśmy przyzwyczajeni do tych „udarów” społecznych i prawie nie zwracamy na nie uwagi.

Jednak dla niektórych firm te nadpisane zwroty mogą mieć dosłowne znaczenie. W pewnym okresie rozwoju organizacje krytycznie zależą od pragnień, aspiracji i dobrych intencji pracowników. Jest to typowe dla szybko rozwijających się przedsiębiorstw, które nie mają czasu na rozbudowę infrastruktury zarządzania w odpowiednim czasie. I tak w tych firmach wszystko zależy od pewnych ludzi. Wraz z odejściem konkretnej osoby cały mechanizm biznesowy może utknąć w martwym punkcie.

Jak pozbyć się tego uzależnienia? Najskuteczniejszym sposobem rozwiązania tego problemu jest sformalizowanie pracy firmy . Tam, gdzie istniały silne osobowości, powinny istnieć standardy pracy, tam, gdzie istniały relacje osobiste, należy zdefiniować procedury, gdzie były objaśnienia „na palcach”, wykresy i wykresy. Co było niejasne, nieuchwytne i płynne w działaniach organizacji, powinno być jasne, namacalne i wymierne.

Innowacje organizacyjne i transformacje nie są łatwe i często bolesne. Badanie doświadczeń innych firm pomaga zwiększyć ich skuteczność. Oto krótkie podsumowanie tego doświadczenia ( nazwa firmy i sektora biznesowego zostały zmienione ).

Sytuacja

Firma „Machine” zajmuje się sprzedażą, projektowaniem i instalacją złożonego sprzętu technologicznego, który dostarcza z Unii Europejskiej. Wielkość firmy jest niewielka, około 50 osób, w ciągu roku wykonuje 8-12 zamówień.

Realizacja zamówienia nie jest prostą sekwencją działań, co do zasady jest procesem złożonym i nieliniowym. W tym procesie oprócz firmy zaangażowane są powiązane organizacje: kontraktowanie, projektowanie, dostawcy innego sprzętu. Podczas realizacji zamówienia dokumentacja projektu wykonuje kilka cykli w celu zatwierdzenia i zatwierdzenia. W takim przypadku przygotowywanych jest ponad 20 różnych dokumentów, które regulują relacje z klientem, dostawcą i przewoźnikiem (umowy, propozycje, protokoły, poprawki). I ponad 50 dokumentów do użytku wewnętrznego (obliczenia, protokoły ze spotkań, notatki, formularze sprawozdawcze i księgowe). Realizacja zamówienia trwa od 1 roku do 2,5 roku, a problem polega na tym, że często pod koniec projektu pracownicy, którzy pracowali na początku projektu, nie działają. Poza formalnymi umowami w takiej „długiej” sprzedaży, nadal istnieje wiele nieoficjalnych obietnic i zapewnień, bez których sprzedaż nie miałaby miejsca. Jeśli nie są zarządzane, klient będzie miał negatywne wyświetlenia.

W pracach nad zamówieniem uczestniczy średnio 5 pracowników z firmy Machine Tool i ponad 20 osób w powiązanych organizacjach. Zamówienie przechodzi przez wszystkie główne podziały funkcjonalne organizacji i przechodzi przez kilka działów kilka razy w zależności od złożoności lub problematycznego charakteru zamówienia. Kiedyś zdarzało się, że zamówienie wydawało się, że już zostało zamówienie z jednego działu, ale wydawało się, że jeszcze nie dotarło do innego. A kiedy to się stanie - nie jest jasne. I dlaczego zamówienie nie przychodzi - nie jest też jasne.

Bez tych szczegółów trudno jest zrozumieć wartość firmy dla pracowników, którzy wiedzą, jak projektować, sprzedawać i dostarczać taki sprzęt. Do niedawna firma była wspierana przez trzech ekspertów, którzy pracowali u podstaw firmy. W rzeczywistości tylko oni rozumieli do końca, w jaki sposób należy zorganizować sprzedaż produktów, jak należy zorganizować projekt, jaka jest kolejność dostaw, jaka jest trudność w prowadzeniu sprzętu na Ukrainie, jakie dokumenty są przeznaczone do użytku wewnętrznego i zewnętrznego. Każdy z ekspertów był odpowiedzialny za obszar funkcjonalny: sprzedaż, inżynieria i logistyka.

Dwa lata temu do firmy „Machine” przyszedł nowy dyrektor. Dla niego firma była czarną skrzynką. Przy wejściu był klient, przy wyjściu podpisane akty. W środku działo się coś niewyobrażalnego. Krzyki, kłótnie, przekleństwa, showdown, zdezorientowani klienci. Nie można było zrozumieć, kto ma rację, a kto się myli. Firma nie miała standardów. Każda realizacja zamówienia była wyjątkowa. Była różnica w liczbie dokumentów, zestawie działań, czasie i pieniądzach. Wszystko zależało od sytuacji lub przypadku. W związku z tym nie można było przewidzieć, jakie trudności kryją konkretne zamówienie i klient. Nie było możliwości zaplanowania wymagań dotyczących zasobów. Ilu inżynierów potrzebujesz w ciągu sześciu miesięcy? Jeden czy pięć? Jakie koszty czekają na firmę w przyszłym miesiącu, jeśli zostaną zrealizowane 3 zamówienia? Reżyser nie mógł odpowiedzieć na te pytania.

Dyrektor zwrócił się do ekspertów o wiedzę. Eksperci w dobrej wierze powiedzieli, że sami wiedzieli o sprzedaży, projektowaniu i dostawach. Przyniosło to pewną jasność, ale nie rozwiązało wszystkich problemów. Po pierwsze, wiedza ekspertów była ograniczona i niespójna. Po drugie, dobrowolnie lub nieświadomie zniekształcali informacje. Tworzyliśmy własne dodatki, interpretacje, przesady, dlatego eposy ludowe „Jak realizujemy zamówienie” zmieniały się za każdym razem, w pełnej zgodności z prawami twórczości ustnej.

Instrukcje i procesy

Dyrektor firmy podejmuje strategiczną decyzję, która powinna zakończyć problem raz na zawsze. Konieczne jest sformułowanie opisów stanowisk, aby było jasne, kto co robi, kto jest odpowiedzialny za co, aby łatwo było zrozumieć na podstawie tych instrukcji, jak dokładnie zamówienie przechodzi w firmie. Po dwóch miesiącach ciężkiej pracy pojawia się zestaw instrukcji dotyczących głównych stanowisk firmy.

Jednak wraz z pojawieniem się instrukcji, główny problem nie został rozwiązany - zwiększenie możliwości zarządzania procesem realizacji zamówień.

W rzeczywistości wartość wyjaśniająca instrukcji nie jest zbyt wysoka. Nawet jeśli prawa, uprawnienia, funkcje, cele, cele, interakcje między departamentami są wiernie opisane. W przypadku Machine-Tool nowa osoba musiała przeczytać co najmniej 12 instrukcji o długości 6 stron, aby wyjaśnić proces. Każda instrukcja została skompilowana z punktu widzenia jednostki funkcjonalnej, więc bez poważnej pracy analitycznej trudno było uzyskać całościowy pogląd na to, jak mija kolejność. Mimo to prezentacja była wzorowa, niedokładna i niejasna. Ponieważ nie zawierał wyczerpującej listy działań i dokumentów, a także podziału odpowiedzialności między departamentami podczas realizacji zamówienia.

Kierownictwo firmy musiało szukać bardziej skutecznej metody sformalizowania działalności firmy. Firma zdecydowała się zastosować podejście procesowe i opisać swoje procesy biznesowe. Dyrektor firmy postanowił otworzyć „czarną skrzynkę”, aby zrozumieć, jak wszystko jest ułożone w środku. A dlaczego na wyjściu otrzymujemy dokładnie ten wynik, a nie drugi? Jak możesz wpłynąć na wynik? Czy można na niego wpływać zasadniczo?

Czym różni się opis procesu biznesowego od opisów zadań, z którymi jesteśmy przyzwyczajeni?

  • Proces biznesowy ma dwa sposoby wyświetlania tekstu i grafiki, dzięki czemu zrozumienie procesu jest poprawione o rząd wielkości.
  • Proces biznesowy jest skalowalny, istnieją różne poziomy uogólnienia. Możesz zrozumieć cały proces na wysokim poziomie uogólnienia, a następnie przejść do niższego poziomu uogólnienia, aby wyjaśnić konkretny problem.
  • Opis procesu biznesowego wpływa na cały proces wewnętrzny, od początku do końca, to znaczy ma charakter przekrojowy. Przedstawia odpowiednio działania wszystkich działów firmy, nie ma dominacji poszczególnych funkcjonalnych punktów widzenia.

Warunki wyjściowe

Firma musiała wymyślić kilka ważnych warunków wstępnych dla procesu mapowania.

Format opisu. Jak dokładnie opisać proces biznesowy ? Istnieje wiele różnych standardów opisywania procesów (IDEF0, IDEF3, IDEF 5, SADT, DFD - tylko niektóre z nich). Każdy format ma swój własny zestaw znaków opisów, własne założenia koncepcyjne i ograniczenia. A po rozpoczęciu opisu lepiej nie zmieniać formatu, w przeciwnym razie nastąpi zamieszanie. Niektóre formaty są raczej trudne do postrzegania, inne są trudne w użyciu bez wstępnego kursu. W ramach tego projektu podjęto decyzję o wykorzystaniu wspólnego formatu schematu blokowego. Ten format jest intuicyjny dla każdej osoby z wyższym wykształceniem i nie wymaga specjalnego szkolenia. Schemat blokowy przedstawia sekwencję działań (przepływ pracy), a nie hierarchię prac i ich logiczne powiązania (rozkład). Oznacza to, że w wyniku wysiłków w opisie powinna zostać uzyskana lista krok po kroku pewnych działań oraz podział odpowiedzialności za działania między departamentami.

Poziomy uogólnienia. Szybko stało się jasne, że w procesie realizacji zamówienia wykonano ponad sto działań, więc musiałem użyć różnych poziomów uogólnienia tego procesu. Pojawił się pierwszy ogólny poziom opisu, w którym podano najbardziej ogólną sekwencję i drugi poziom, ze szczegółami i szczegółami. Postanowiono nie dopracowywać procesu do poziomu rutynowych operacji: wziął papier, przyniósł go do faksu, podniósł słuchawkę, nacisnął przycisk „Start” itp. I zastanowić się nad poziomem działań podejmowanych przez pracowników: przygotowałem propozycję, wysłałem wiadomość, zrobiłem prezentację . Ważne jest, aby nie mieszać różnych poziomów szczegółowości w jednym opisie, aby uniknąć nieporozumień.

Granice procesu. Proces powinien mieć swoje granice: początek, koniec, połączenie z innymi procesami (jeśli są już opisane). Na początku procesu postanowiono rozważyć czas pierwszej prezentacji dla potencjalnego klienta, koniec - moment podpisania aktu odbioru / transmisji sprzętu przez klienta. W tym obszarze znajdowały się najbardziej skomplikowane sekwencje działań i interakcji między działami.

Oprogramowanie Istnieje cały rynek oprogramowania do opisu procesów biznesowych . Wśród najbardziej znanych produktów oprogramowania: BPwin, ARIS, Casewise. Każdy z tych produktów ma niewątpliwe zalety, ale ich możliwości i właściwości są całkowicie zbędne przy rysowaniu schematów. Dlatego zdecydowano się na użycie programu MS Visio, który zapewnia dobre możliwości rysowania diagramów blokowych.

Właściciel procesu Oznacza to, że pracownik jest odpowiedzialny za ogólną wydajność i poprawę procesu. W tym przypadku właściciel procesu został dyrektorem firmy. Zazwyczaj im wyższy status właściciela procesu, tym bardziej prawdopodobne jest, że tematy będą działały z powodzeniem na opisie procesu.

Zasoby. Analityk procesów przestarzała praca nad tworzeniem map procesu. Zbierał informacje, analizował dane, organizował dyskusję wyników. Prace nad mapą 30% czasu pracy. Oprócz analityki, zespołu projektowego został utworzony z funkcji jednostek funkcjonalnych. Miały wsparcie wsparcia eksperckiego i uczestnika w koordynacji mapy procesu. Ich obciążenie w tej pracy powinno wynosić do 10% ich czasu pracy.

Mapa procesu

Po zdefiniowaniu warunków początkowych można rozpocząć tworzenie mapy procesu. Co to oznacza w praktyce? Żmudna i czasami dość nudna praca. Przeprowadzanie wywiadów z pracownikami - uczestnikami procesu, monitorowanie przebiegu procesu, tworzenie schematów blokowych, koordynowanie schematów z szefami działów i uczestnikami procesu. Ponownie przeprowadzanie wywiadów, tworzenie schematów blokowych i dopasowywanie. Cykle powtarzano, aż wszyscy główni uczestnicy procesu zgodzili się z opisem procesu i rozkładem funkcji. Z każdym powtórzeniem ( iteracją ) stawało się coraz mniej białych plam i niezrozumiałych miejsc. Po pierwszych trzech cyklach liczba akcji i dokumentów na mapie procesu znacznie wzrosła, aw kolejnych cyklach jakość opisu znacznie się poprawiła. Kilka rund zatwierdzeń pomogło firmie uniknąć dalszego oporu podczas wprowadzania zmian w procesie.

Odporność personelu jest główną przeszkodą dla formalizacji procesów. Nie był wyjątkiem i firmą „Machine”. Ludzie obawiali się utraty swojej siły eksperckiej („To niemożliwe dla nikogo oprócz mnie!”), Ich niezbędności dla organizacji. Opór przejawiał się niechętnym dostarczaniem informacji, niechęcią (jawnie lub pośrednio) do udziału w wywiadach i dyskusjach grupowych. Wszyscy byli bardzo zajęci. Informacje były fragmentaryczne, niekompletne lub zniekształcone. Trwało to do momentu, gdy eksperci procesu uznali, że nic nie zagraża ich pozycji w firmie. Zobaczyli, że mapa procesów, choć zabrałaby część „magicznej” mocy eksperta, znacznie uprościłaby pracę i zmniejszyła niepotrzebny stres. Bardzo ważne jest, aby sami pracownicy doszli do takich wniosków. Analityk procesu utrzymywał zdrowe relacje biznesowe ze wszystkimi uczestnikami i nie uciekał się do moralizowania i manipulacji.

Niezwykle skutecznym sposobem na pokonanie oporu jest zaangażowanie uczestników w aktywną pracę w grupie. Podczas tworzenia mapy zorganizowano 2 dwudniowe warsztaty z przerwą w pracy. Poza miastem, w ciszy lasu, ludzie aktywnie kłócili się, przeklinali, wyrażali opinie, nie zgadzali się, szukali punktów kontaktowych. W otwartym i ożywionym dialogu, w gorących debatach, kluczowi uczestnicy procesu zdali sobie sprawę, że w wyniku opisania procesu zyskają więcej niż stracą. To był punkt zwrotny w tworzeniu mapy procesu. Po tym wszystkim wszystkie trudności i problemy związane z opisaniem procesu uzyskały status techniczny.

Po 2 cyklach opisu (iteracji) zaczął się pojawiać przybliżony schemat procesu. Stało się jasne, gdzie są główne obszary problemowe procesu i jak można je poprawić.

Mały przykład. Wydawałoby się to proste - skargi. Zapomniałem umieścić producenta w fabryce kilka małych, ale bardzo potrzebnych części w pudełkach z wyposażeniem. Po pewnym czasie jest to wykrywane w procesie instalacji i regulacji sprzętu. Skarga jest składana na miejscu i zgodnie z tym dokumentem producent naprawia niedociągnięcia, to znaczy dostarcza szczegóły. Wszystko wydaje się proste. Ale w firmie „Machine”, oprócz rekultywacji, wciąż istnieje takie zjawisko jak dodatkowe zamówienia. Są one inicjowane, gdy niezbędne części zostaną zapomniane, aby zostały zaprojektowane lub zamówione w samym narzędziu maszynowym. W takim przypadku sama firma dodatkowo zamawia brakujące elementy i sama je dostarcza.

Przed odwzorowaniem procesu, rekultywacje i dodatkowe zamówienia były często mylone. Nie należy ich mylić, ponieważ procedury te mają zasadniczo inną listę dokumentów do sporządzenia, odprawę podczas odprawy celnej i terminy. Reklamacje składane są na koszt producenta, dodatkowe zamówienia - na koszt firmy. Co dziwne, ale przed opisaniem procesu realizacji zamówienia te dwie procedury w praktyce zostały oznaczone jednym terminem - „skarga”. I często jeden z szefów działu mówił o spełnieniu dodatkowego zamówienia (używając terminu „skarga”), a drugi uważał, że to naprawdę skarga (ponieważ zabrzmiało słowo „skarga”). Jeden z nich, po pewnym czasie, przeżył okrutne rozczarowanie, ponieważ niezbędne szczegóły pojawiły się później lub znacznie później. Z powodu tego, co się wydarzyło, plany zostały udaremnione i pojawiło się poczucie zamieszania organizacyjnego. Wraz z pojawieniem się mapy procesów, wszystko to stało się nieistotne, stałe źródło problemów zniknęło.

Schemat procesu był gotowy po czwartej iteracji. W tym momencie niektórzy menedżerowie firmy kusili się, aby się tam zatrzymać. Nie poświęcaj więcej czasu i energii na wyjaśnienie sformułowań i uzgodnienie podziału odpowiedzialności. Należy powiedzieć, że w tym czasie mapa procesów była już użytecznym narzędziem i mogła dobrze wykonywać swoje funkcje. Jednakże istniało ryzyko, że niektóre znaczące działania i dokumenty zostały pominięte i nie zostały odzwierciedlone tak, jak powinny. Ponadto między szefami działów istniały spory dotyczące przepływu pracy w fazie projektowania sprzętu. Te różnice mogą być źródłem konfliktów w przyszłości. Dlatego dyrektor firmy postanowił kontynuować proces opisu.

Ostatnia siódma edycja opisu procesu była gotowa 8 miesięcy po rozpoczęciu pracy. Fakt, że tak naprawdę jest ostateczna wersja, stał się oczywisty z faktu, że podczas dwóch poprzednich iteracji, znaczące zmiany i dodatki nie zostały wprowadzone do mapy procesu. Podczas szóstej i siódmej iteracji opis procesu był głównie poddawany korektom redakcyjnym i stylistycznym. Dlatego, aby nie przekształcić tworzenia mapy procesu w walkę między dobrem a pięknością, postanowiono zaakceptować siódmą wersję jako ostateczną.

W wyniku uzyskano szczegółową mapę procesu drugiego poziomu (ponad 150 kroków z dokumentami) oraz ogólny zarys procesu pierwszego poziomu (19 kroków). Kroki schematu zostały wyróżnione różnymi kolorami w zależności od tego, który dział firmy był odpowiedzialny za wykonanie akcji.

Na koniec przeprowadzono badanie wśród pracowników firmy w celu poznania i zrozumienia procesu biznesowego firmy. Egzamin był formalnym sygnałem wdrożenia procesu biznesowego w firmie. Oczywiste jest, że główne etapy procesu działały wcześniej. Ale wraz ze wszystkimi zmianami i dodatkami proces zaczął działać dokładnie po egzaminie. Ponieważ wszystkie kontrowersyjne aspekty procesu związanego z podziałem odpowiedzialności zostały uzgodnione podczas opisu, praktycznie nie było potrzeby stosowania dźwigni administracyjnych do realizacji procesu.

Co firma otrzymała w wyniku opisu procesu biznesowego?

Podczas procesu tworzenia mapy procesów jednostki funkcjonalne firmy opracowały wspólną wizję i ogólną koncepcję działań, w które wszyscy są zaangażowani. Inżynierowie, logistycy i sprzedawcy postrzegali ten proces z perspektywy innych funkcjonalnych uczestników, dzięki czemu ich praca była bardziej produktywna. Okazało się, że ustalono podstawowe standardy pracy . Dyrektor otrzymał punkt odniesienia dla zrozumienia, jak rzeczywiście działają wewnętrzne procesy firmy. Jakie działania, jakie dokumenty, kto dokładnie i na jakim etapie powinien zrobić coś, aby zrealizować zamówienie. Firma pozbyła się kultu niezastąpionych ludzi . W ciągu tygodnia stało się możliwe bardzo szybkie szkolenie nowych pracowników w zakresie treści i formatu pracy.

Oczywiście tworzenie mapy procesu to dopiero początek, pewna podstawa do sformalizowania procesów wewnętrznych . W przyszłości możesz opracować regulacje, standardy, procedury i kluczowe wskaźniki. Ale ten krok będzie niezwykle przydatny dla wielu krajowych firm. Ważne jest tylko, aby znaleźć format opisu akceptowalny dla danej sytuacji. Być gotowym na długie wysiłki, ciężką pracę i kilka powtórzeń (powtórzeń). Zawsze witaj pracę grupową i porozumienie. Nie angażuj się w skomplikowane opisy procesów i wybór zaawansowanego oprogramowania.

Dopiero po zakończeniu procesu formalizacji i po otwarciu wszystkich czarnych skrzynek możesz uczciwie odpowiedzieć sobie na pytanie: czy pracownicy Twojej firmy są naprawdę najbardziej wartościowym aktywem i główną przewagą konkurencyjną?

Artykuł został opublikowany w czasopiśmie „Company Management” №4, 2006.

Czy naprawdę nazywamy to procesami?
Czy jest to funkcja, zadanie?
A może opis wyników?
Jak pozbyć się tego uzależnienia?
Ilu inżynierów potrzebujesz w ciągu sześciu miesięcy?
Jeden czy pięć?
Jakie koszty czekają na firmę w przyszłym miesiącu, jeśli zostaną zrealizowane 3 zamówienia?
A dlaczego na wyjściu otrzymujemy dokładnie ten wynik, a nie drugi?
Jak możesz wpłynąć na wynik?
Czy można na niego wpływać zasadniczo?