Система продажів в компанії

1. Оптимізація або побудова системи продажів?
2. цілі компанії
3. Успішна система продажів
4. Управління торговими представниками
5. Маркетинг та брендінг
6. Оптимізація товарного асортименту
7. впровадження CRM
8. Результати оптимізації системи продажів

Автор (и): Т. Рінк

Тетяна Рінк,
керівник напряму «Управління продажами» український офіс ГК «ІНТАЛЄВ»

Криза, як лакмусовий папір, виявив недоліки в роботі компанії: обсяги продажів почали падати, менеджери не розуміли, які важелі необхідно використовувати. Більш глибокий аналіз виявив приховані і явні проблеми в системі управління продажами.

→ Управління продажами

Виявилося що:

• Обсяг продажів компанії - непередбачувана величина, немає уявлення, чому виріс або впав обсяг реалізації, наслідок - система прогнозування продажів і закупівель сировини стала неефективною.

• Немає розуміння, чому різні клієнти (Кінцеві споживачі або посередники) працюють або не працюють з продукцією компанії, купують її чи ні. Чи не виявлено споживча цінність клієнтів. Немає чіткої стратегії роботи з такими напрямами, як кінцевий споживач і канали розподілу.

• управління командою торгових представників ведеться в ручному режимі, а значить, є низько ефективним. Немає важелів контролю роботи представників. Співробітники департаменту продажів незадоволені системою мотивації. Немає системи навчання працівників, як наслідок - неефективні комунікації з клієнтами всередині компанії і поза нею.

• Відсутній чіткий регламент прийому замовлень від торгових точок і представників, немає термінів і відповідальних за неякісне виконання замовлення. Як результат - відсутність продукції в місцях продажу.

• Немає єдиного центру з прийому та обробки рекламацій. Торгові точки частково вирішують свої проблеми через торгових представників, а кінцеві споживачі висловлюють своє невдоволення продавцям в точках продажів.

• Немає єдиного інформаційного система, де можна оперативно відстежувати залишки на складах, діяльність торгових представників і ефективність роботи з клієнтами. Це призводить до поганої роботи схеми: склад - продавці - торговельні точки - логістики.

В результаті були сформульовані завдання, яких хотілося б досягти:

• збільшити обсяг продажів за поточною клієнтською базою;
• мати керований обсяг продажів (знизити його коливання);
• збільшити ринкову частку;
• досягти ефективної взаємодії між підрозділами компанії.

? Атака на результат. продажі В2В

Оптимізація або побудова системи продажів?

Оздоровлення системи продажів не може носити точковий характер. Досягнення відчутного результату можливо тільки при комплексному підході. Рішення завдання по оптимізації і побудови системи продажів повинне будуватися в такій послідовності:

ідея (мета) - методологія (використовуваний підхід) - технологія (способи досягнення мети)

Рівні побудови системи продажів представлені на рис. 1.

цілі компанії

Усвідомлення споживчої цінності клієнтів з різних сегментів дало основу для розробки і деталізації цілей компанії, пов'язаних з клієнтами. Постановка цілей проводилася в форматі стратегічної карти по моделі Balanced Scorecard, адаптованої стосовно області «Продажі» (рис. 2).

? Стратегічна карта підприємства

Одна з умов розробки карти цілей - визначення показників, за допомогою яких буде вимірюватися їх досягнення. Цілі компанії декомпозіруются, і кожен з показників закріплюється за конкретною організаційною одиницею структури компанії або особисто за співробітником. Показники деталізуються і трансформуються в конкретні процеси і дії працівників. Наприклад, за мету Впровадження автоматизованої системи управління взаємовідносинами з клієнтами (АСУ CRM) відповідає безпосередньо комерційний директор. Показник, яким буде вимірюватися виконання цієї мети, сформульовано так: Зростання числа користувачів корпоративної інформаційної системи (КІС),%.

Деталізація: У перший рік роботи в системі повинні працювати 100% торгових представників. Щокварталу кількість користувачів системи має збільшуватися на 25%. Користувачами КІС повинні бути співробітники компанії, задіяні в обслуговуванні клієнтів (відділи маркетингу, продажів, сервісу).

Дії керівника, спрямовані на досягнення цього показника:

1. Вибрати постачальника рішення CRM.
   
2. Організувати процес якісного впровадження системи і навчання користувачів.
   
3. Створити нові робочі місця, забезпечити навчання користувачів, підтримувати робочий стан системи.
   
4. Побудувати саморозвивається систему, де кожен користувач на постійній основі оптимізує свої процеси і пропонує кращі з них для роботи колег.
   
5. Здійснювати оперативний контроль за діями співробітників з метою поетапного досягнення планових показників.

Успішна система продажів

Успішність продажів компанії визначається кількістю активних кінцевих споживачів, а також можливістю збільшити їх кількість за рахунок взаємодії з тими компаніями, які перерозподіляють торгові потоки від виробника до роздрібних магазинах (дистриб'ютори); за рахунок проведення широкомасштабних і локальних маркетингових акцій і роботи представників компанії в місцях великого потоку роздрібних продажів (мерчандайзингу).

Першим етапом оптимізації системи управління продажами було визначення споживчої цінності клієнтів з різних сегментів ринку.
Компанія має справу з двома основними типами клієнтів:

• кінцеві споживачі, вони купують продукцію для задоволення своїх потреб. Ця категорія клієнтів за основним мотивом споживання була розділена на наступні сегменти: «Делікатеси», «Натуральність», «Корисність», «Поживність», «Дієта», «Повсякденне споживання»;
• клієнти-посередники, це організації і приватні особи, в сферу комерційних інтересів яких входять продукти компанії. Сегменти клієнтів-посередників відображені на малюнку 3.

Результативність роботи з кожною групою клієнтів залежить від того, наскільки задоволені їх споживчі цінності. Важливо розуміти і те, що різні клієнти беруть різні типи продукції. Наприклад, мережеві магазини віддають перевагу продукції в ціновому сегменті вище середнього (т. Е. Працюють в основному з мотивом споживання «Делікатеси» і «Натуральність»), в той час як точки на ринках користуються більшою мірою продукцією нижчої цінової категорії (їх мотив споживання - «Повсякденне споживання»). А в магазинах з системою самообслуговування, наприклад, затребувана штучна продукція і порційна нарізка в упаковці.

Партнерство з клієнтами-ритейлерами стратегічно важливо для компанії, т. К. Значна частина обсягу виробленої продукції реалізується кінцевим споживачам в середніх і великих роздрібних магазинах. При цьому на обсяг продажів впливає як кількість покупців, які відвідують цей магазин, так і спрямована на збільшення обсягу продажів продуктів компанії робота торгового представника. За допомогою торгових представників компанія на території ритейлера управляє продажами своїх продуктів кінцевим споживачам (таблиця 1).

Таблиця 1. Споживча цінність сегмента клієнтів-ритейлерів

індекс

Назва

Повний комплекс послуг з управління замовленнями та реалізацією продукції в магазинах з метою збільшення обороту торгових запасів і збільшення прибутку магазинів Функціональність

1. Широкий асортимент продуктів, що користуються попитом у споживачів.
2. Обсяг продаваного асортименту продуктів.
3. Прибуток від продажів продукції виробника.
4. Забезпечення оптимального асортименту продуктів для збільшення обсягу продажів.
5. Забезпечення своєчасних замовлень.
6. Пряме просування продукції від виробника до покупця безпосередньо в місці продажів.
7. Цінові та подарункові акції стимулювання (спільні промоакції на місцях продажів).
8. Оснащення торгівельним і технологічним устаткуванням (холодильники, вітрини і т. Д.).
9. Оснащення POS-матеріалами.
10. Пряма робота з торговим персоналом магазину (стимулювання продажів)

1. Вигідні умови оплати поставок продуктів.
2. Забезпечення оптимального ціноутворення за місцем продажів

1. Документальний супровід надається спектру послуг.
2. Інформаційний супровід та підтримка поставок.
3. Узгодження часу і формату спільних акцій стимулювання

1. Відповідальність у виконанні прийнятих на себе зобов'язань.
2. Індивідуальний підхід в залежності від формату ритейлера (одиночний магазин, моноформатная або мультиформатна мережу).
3. Регулярний звіт про дієвість заходів, що проводяться, ознайомлення з планами подальшої спільної діяльності

1. Компанія, з якою вигідно мати справу.
2. Широкий спектр супутніх послуг (взаємна маркетингова підтримка, промо- та цінові акції для покупців, приурочені до подій ритейлера)

Управління торговими представниками

Однією з основних проблем в компанії була неефективна система управління торговими представниками (ТП), нерегламентовані процеси роботи з торговими точками (ТТ) всіх типів, відсутність механізму контролю відвідування ТТ, відсутність особистої відповідальності за результати роботи з ТТ, недостатній рівень кваліфікації ТП. Саме тому замовлення від точок або взагалі не приходили, або ТП скидали замовлення за середніми даними за попередній період. Доставлений замовлення не задовольняв потреби ТТ, товару було або більше, або не вистачало навіть для викладки. Це викликало невдоволення ТТ, а в деяких випадках навіть відмови від співпраці. Надлишки завезеної продукції доводилося оперативно «розпихати» на інші ТТ або, у випадках з швидкопсувним товаром, списувати. Недостатнє надходження товару, природно, означало недоотриманий прибути компанії.

Для вирішення цих завдань був розроблений ряд заходів:

1. Регламентований процес роботи ТП з ТТ, т. Е. Уточнені терміни надання замовлення, періодичність відвідування ТТ і формування замовлення, мінімальна асортиментна структура замовлення, відповідальність за невідповідність замовлення і поставки і т. Д.
2. Введено регламент планування роботи ТП. Щотижня ТП становив план роботи на наступний тиждень з розбивкою по днях. У щоденному форматі планувалося відвідування конкретних торгових точок, з огляду на оптимальність маршруту представника.
3. Оптимізована структура мотивації ТП і супервайзерів. Введено доплати за виконання нефінансових показників. Зокрема, ТП нараховували бонуси за:

• своєчасність надходження заявок від клієнтів;
• відповідність обсягів заявки під час приймання товару клієнтом;
• мінімізацію повернень продукції (не більше 2%).
  У той же час були розроблені і утримання за:
• несвоєчасну подачу заявки;
• розбіжність кількості і цін в заявці і при постачанні продукції і т. д.

Супервайзерів заохочували квартальної премією за відповідність асортиментної структури замовлень плановому співвідношенню.

4. Розроблено план по щоквартальному навчання ТП. Навчання передбачалося проводити в трьох розрізах: продукція (особливо як працювати з новинками), розвиток комунікативних навичок, розвиток навичок тайм-менеджменту, навичок побудови оптимальності маршрутів і т. Д. В рамках проекту проведено тренінг по клієнт-орієнтованим продажу.

5. Уніфікована форма заявки на продукцію. Розроблено її електронний вигляд, автоматизований процес завантаження заявки в єдину інформаційну систему з електронної пошти і з КПК торгового представника.

6. Оптимізовано і автоматизований процес контролю відвідування ТТ. Система визначала і фіксувала місцезнаходження ТП в координатах торгової точки. Місцезнаходження визначалося через GPS-навігатор в КПК представника.

7. Оптимізована робота по терміну формування замовлень на виробництво. Щодня о 16:00 система формувала звіт по тим ТТ, на які був запланований візит на поточну дату, але заявка в систему не потрапляла. За результатами звіту система автоматично запускала два процеси:

• операторам колл-центру ставилося завдання обдзвонити клієнтів (ТТ) і отримати інформацію для замовлень продукції (термін виконання до 18:00);
• в систему мотивації ТП зараховувалися і демотивуючі.

результати:
Якісно організована робота з клієнтами по прийому і виконання замовлення згладила негатив в роботі з клієнтами і тим самим дозволила значно збільшити обсяги реалізації продукції і підвищити точність задоволення потреб ТТ.

Процес продажів став прозорим і керованим, а отже, прогнозування закупівель і продажів більш точним.

Побудована система управління ТП (планування, виконання та контроль) у кілька разів підвищила ефективність їх роботи, збільшила коефіцієнт корисної дії кожного окремого представника.

Поліпшення якості роботи ТП з ритейлерами змінило загальну структуру замовляється асортименту. Збільшилася частка позицій вищого цінового сегмента. Стала більш рівномірною завантаження виробництва, це дало можливість максимально точно планувати обсяги закупівель сировини і розрахунки з постачальниками.

Мінімізовані надлишки продукції при доставці в ТТ, в результаті скорочені витрати на списання.

Маркетинг та брендінг

Усвідомлення працівниками виконуваних функцій і відповідальності за певну ділянку роботи з клієнтом лягло в основу нової системи мотивації співробітників різних відділів.

? Система мотивації персоналу для рітейлера

Наприклад, в структуру мотивації керівника відділу маркетингу, нарівні зі стандартним відсотком за збільшення обсягів реалізації, були введені наступні елементи:

• бонус за присутність в місцях проведення дегустації цільової аудиторії в кількості більше планового на 25%;
• відсоток від економії витрат на розміщення реклами в ЗМІ без шкоди для якості пропонованого матеріалу і ін.

Ринок ковбасних і М'ясокопченості виробів відрізняється високою конкуренцією, тому доволі значимим фактором в просуванні товару є його брендування. Створення і просування не просто бренду, а саме місцевого бренду дозволить компанії сформувати довіру споживачів до продукції, відсторонитися від конкурентів, виділити свій товар із загальної маси і завоювати лояльність покупців. Тому необхідно сформувати у споживачів розуміння того, що місцевий виробник це:

• свіжість і якість продукції, т. к. вона надходить в торгові точки безпосередньо з комбінату;
• конкурентна ціна, в порівнянні з привізною продукцією. Виробництво знаходиться в даному регіоні, що мінімізує витрати на логістику, які виробник закладає в ціну.

У фірмових торгових точках можна встановити LCD-монітори, де демонструвалися б ролики, що розповідають про виробництво продукції, про забезпечення схоронності і контролі за якістю; про те, як швидко і в яких рефрижераторах доставляється продукція в торгові точки, які види продукції існують і т. д.

Оптимізація товарного асортименту

При аналізі тенденцій ринку ковбасних і М'ясокопченості виробів було виявлено, що більшість великих виробників скорочують асортимент в бік найбільш затребуваних позицій. Хоча це не скасовує випуск і нових видів продукції. Тому компанії було рекомендовано скоротити асортимент до 100 найбільш ходових позицій і ввести нові продукти.

Розроблений регламент включав в себе:

• оцінку ринку з метою збуту нової продукції, конкурентного оточення і доцільності введення нового найменування;
• оцінку ефективності завантаження потужностей новим видом продукції при поступовому виведенні з виробництва найменш рентабельної продукції.

впровадження CRM

В рамках проекту була впроваджена і адаптована до специфіки компанії система CRM. У цій системі зберігається вся інформація про клієнтів (кінцевих споживачах, посередниках, фірмових магазинах), історія взаємодії з кожним з них.

? Вибрані статті по темі CRM

Відомості системи поповнюють служби, що працюють з клієнтами. Це дозволяє бачити різні аспекти відносин між клієнтом і продавцем. Закладена в систему логіка допомагає аналізувати клієнтів в розрізі АВС і XYZ-аналітик.

Крім іншого, були автоматизовані деякі основні бізнес-процеси, зокрема прийом заявки і формування замовлення на виробництво, рішення рекламацій. Це значно збільшило якість процесів.

В системі також реалізований механізм планування роботи ТП. Керівник може в автономному режимі відстежити виконання плану по окремому торговому представнику, регіону, продукту, ТТ і побудувати звітність для нарахування мотивації і т. Д.

Результати оптимізації системи продажів

В результаті змін, проведених в компанії, обсяги реалізації продукції збільшились на 56%. При цьому кількість ТП і клієнтів-посередників не змінювався, тобто оборот збільшувався тільки за рахунок інтенсивного фактора - обсягу і частоти закупівель. Проведення активної маркетингової діяльності в фірмових магазинах забезпечило приплив кінцевих споживачів і збільшення середнього чека покупки (таблиця 2, рис. 4).

Таблиця 2. Зведена таблиця результатів оптимізації системи продажів в компанії

показники

минулий період

Поточний період

Відхилення (+ ;-)

Темп зміни,%

Виручка від реалізації, тис. Грн

90 000

140 000

50 000

155,56

18 000

29 400

11 400

163,33

14 940

20 880

5 940

139,76

постійні витрати (включаючи разові витрати на проект і створення колл-центру)

3 240

4 500

1 260

138,89

змінні витрати

11 700

16 380

4 680

140,00

3 060

8 520

5 460

278,43

3,4

6,1

2,7

На збільшення суми постійних витрат в першу чергу вплинула сума, витрачена компанією на впровадження проекту і покупку програмного продукту CRM, також в цю статтю була включена сума виплат на заробітну плату співробітникам колл-центру.

Об'єктивним чинником зростання обсягів реалізації стало збільшення змінних витрат. При цьому в компанії знизився рівень змінних витрат по відношенню до обсягів продажів. Останнє обумовлено перш за все скороченням втрат товару, які виникали в результаті неточності формованих замовлень і доставки на ТТ зайвого товару. Точність в плануванні запасів продукції і сировини дозволила не створювати надлишки, що і скоротило обсяг кредитних ресурсів, що залучаються компанією. В результаті скоротилися виплати по кредитах і загальна економія витрат.

Під впливом перерахованих вище факторів прибуток компанії збільшився майже 3 рази (зростання склало 278%), а рентабельність продажів склала 6,1%. Для даної галузі це досить високі показники.

Джерело: журнал «Довідник економіста», 2010 рік \ 02

Дивіться також